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Transformer ses ressources pour développer le sens client dans ses équipes

De la qualité  fournie à la qualité exprimée

Tout part du client, mais le service est porté par les salariés. Il est donc important d’aligner les deux  populations sur les mêmes principes d’animation.

GR Développement développe le sens client dans les équipes et transforme les ressources internes

Nous ne sommes plus à mesurer la qualité fournie (se regarder le nombril sur les choses qui sont vendues – perception interne). Nous ne sommes plus non plus à mesurer la qualité perçue (mesurée à travers quelques sondages clients), déjà bien proche de la réalité. Nous sommes à mesurer la qualité exprimée par le client à chaque expérience, ce qu’il a envie spontanément de dire de l’expérience qu’il aura vécue lors d’un contact avec un membre de l’entreprise.

C’est une décisi1on stratégique de l’entreprise. Il faut donc commencer par l’expliquer et :

  • Montrer que tout le comité de direction porte ce changement.
  • Montrer ce que cela va apporter à l’entreprise, aux salariés et aux clients.

/// Tout consiste à développer de la Proximité et de l’intimité dans la vie de l’utilisateur final

Il y a bien sur toute la partie comportementale client :

  • Les exigences des clients changent, leur fidélité baisse, le zapping naturel réclame de l’énergie aux entreprises pour garder leurs clients, et surtout demande aux collaborateurs un comportement qui génère de la surprise positive, de l’enthousiasme aux clients.
  • Pour générer ces comportements, il faut que les salariés les incarnent eux même et donc que l’ensemble de la chaîne managériale l’incarne. C’est à ce prix que la chaîne de valeur permettra aux clients de voir une différence si importante pour se maintenir par rapport à la concurrence.

Transformer les ressources en richesses :

  • Parce que le monde du service doit considérer que sa matière première est la main d’œuvre,
  • Parce qu’en France, le cout de la main d’œuvre doit dégager une forte valeur ajoutée,

Les entreprises ont besoin de valoriser davantage leur force au travail et transformer leurs ressources en richesses pour faire la différence. Pour cela il faut des managers, des superviseurs des formateurs qui travaillent plus le relationnel, des managers qui soient enthousiastes, épanouissants et créatifs.

Nous ne sommes plus à travailler les compétences et les expertises. Nous ne sommes plus simplement à regarder les objectifs et les résultats. L’enjeu est de transformer les ressources en richesses, de passer d’un management pilotage contrôle de chef d’équipe vers un management basé sur le relationnel, déclenchant l’implication, la motivation et l’enthousiasme. Un management qui anime les collaborateurs, les rends vivants au présent.

Ces comportements managériaux s’appuient sur quelques principes simples, souvent basiques, tous choisis pour renforcer le relationnel, mais si peu incarné au quotidien :

  • Créer le lien avec les salariés et prendre soin d’eux.
  • Se comporter de façon exemplaire avec les collaborateurs, de la même façon que ce qu’on leur demande avec leurs clients.
  • Transmettre l’énergie de l’action de l’intérieur de l’équipe.
  • S’appuyer sur les points positifs pour faire grandir et épanouir les collaborateurs.
  • Féliciter les résultats, mais aussi encourager tout au long du chemin.
  • Mettre en valeur les différences entre les collaborateurs comme des richesses à disposition de tous.
  • Générer des synergies complémentaires entre les membres de l’équipe pour augmenter les coopérations.

Pour qu’une personne soit impliquée, il faut qu’elle puisse ressentir qu’elle existe, qu’elle est utile, compétente, importante et reconnue.
Créativité et marge de manœuvre :

  • L’enthousiasme (ou l’implication) d’une personne va également dépendre de la part de choisi qu’elle a dans son métier par rapport au prescrit.
  • Créer un champ du possible pour augmenter la part du choisi permettra de consolider la fierté et la confiance en soi et la tonalité sera de suite perçue par le client.

Un client sent tout de suite si le salarié de l’entreprise existe ou vit ce qu’il est en train de faire. Seules les relations vivantes seront de taille à laisser une impression inoubliable. Il faut donc donner envie aux collaborateurs d’être vivants quand ils sont en relation avec le client. Pour cela, il faut leur laisser un champ où ils peuvent laisser cours à leur créativité. Si vous voulez que vos clients sentent la créativité, soient surpris et enthousiastes, il faut créer un champ du possible pour chaque collaborateur et le laisser se l’approprier. Pour cela il faut que les décisions de process soient depuis le départ conçues en laissant les plus grands champs du possible.

Nous sommes aujourd’hui dans un champs de process extrêmement fermé , et ce dès les premièresdécisions. Pour sécuriser le résultat et permettre un pilotage plus facile, les process sont de véritables forteresses et canalisent l’ensemble des actions. Ces process doivent s’ouvrir (même un peu) afin de rendre à chaque niveau un champ du possible.

Nous ne pouvons reprocher à un collaborateur de ne pas utiliser de marges de manœuvre et de n’êtrequ’exécutant si depuis la décision de la direction, tout est fait pour fermer étape après étape les champs du possible.

Bien sur cela ne remplace pas le process et un client ne peut être enthousiaste que s’il a déjà la satisfaction d’être bien servi, mais toute la démarche part du principe que le traitement, la compétence,l’expertise sont déjà présentes.

/// La chaîne de valeur : augmenter la valeur du service final

Mieux connaître, valoriser ses voisins et coopérer : un décloisonnement qui apporte fierté, solidarité etnouveau champs du possible.

Pour être acteur d’un process, il ne faut pas seulement voir son petit morceau, mais pouvoir parler avec aisance et fierté de ce qui a été fait avant et de ce qui va se passer après. Cela crée solidarité dans les acteurs de la chaîne de valeur, et augmente la valeur perçue du service final rendu. Le client ne verra que ce dont on lui parle. Sachons porter avec fierté tout le travail réalisé pour lui.

Démarche suivie

  1. signe du top management de l’entreprise, discours relayé au plu haut niveau, non pas comme une rupture, mais comme une continuité logique. La direction doit créer de la confiance, transparence … et elle même incarner le lien et l’enthousiasme. (respect, confiance, simplicité et transparence).
  2. passer un message uni et identique à tous les managers en peu de temps de façon à lancer une expérience managériale commune à tous. Mélanger les niveaux, les métiers. Ce qui est important c’est de créer autour de cette décision une communauté managériale forte et unie.
  3. Insister sur quelques gestes forts de managements qui seront les symboles d’une culture managériale commune et qui peuvent être perçus comme visibles et lisibles rapidement par les salariés.
  4. créer des signes de renforcement de la valorisation, la convivialité et la créativité.
  5. travailler autour de la chaîne de valeur ( encore appelé parcours client) et la valeur du service
  6. faire participer les salariés au maximum à des journées de retour d’expériences mixtes (manager-salariés) ou à quelques journées sur le parcours client pour qu’ils témoignent dans leurs équipes.
  7. toujours rester à l’écoute des clients en parallèle : avoir une procédure leur demandant à chaque expérience leur ressenti. Ce qu’ils aimeraient en dire.

" Gérard ROBIN - fondateur de GR DEVELOPPEMENT "

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