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Manageur de proximité ou comment faire le grand écart

De tout temps, le manager, celui que ses équipes appellent "le chef", a été la voix de la direction. Il donne des ordres, fixe des objectifs de production, montre comment mieux exécuter les tâches et contrôle les résultats.

Il doit aujourd'hui être porteur d'une nouvelle valeur ajoutée managériale: l'engagement.

le manageur de proximité par Gr Développement

Le manageur, celui qui donne les ordres mais pas seulement

A cette base, a été ajouté le rôle de mobilisateur de l'équipe dont il a la charge. Les mots qui reviennent dans la littérature qui leur est consacrée sont désormais "motivation", "écoute", "mode participatif", "responsabilisation", "empathie", "coaching". Le manager de proximité doit soutenir et accompagner ses équipes... tout en continuant de les encadrer.

Pas question en effet de perdre de vue la stratégie de sa propre hiérarchie.

Assis entre deux chaises, le manager éprouve des difficultés dans son quotidien à concilier toutes ces exigences. Quelle posture doit-il présenter face à des personnes qui l'ont tous les jours sous les yeux ? Quelle relation instaurer avec ces collaborateurs avec qui il passe plus de temps qu'avec sa famille ? En d'autres termes, comment peut-il être lui-même sans trahir son habit de chef ?

Autant de questions qui ont des réponses au quotidien.

Le lien hiérarchique en mutation

"Etre manageur est vu comme un passage obligé dans une carrière ou un moyen de gagner plus d'argent mais les gens ne sont en fait pas à l'aise avec l'activité de management."

Les vocations de manager se font de plus en plus rares, au profit des postes d'experts. En cause, un rapport trouble avec la notion d'autorité : "l'autorité est devenue une notion assez péjorative dans la bouche des gens. Cette crise des formes d'autorité a commencé avec la famille, l'école et elle touche maintenant de plein fouet l'entreprise".

Une évolution également dictée par celle de l'entreprise.
"le système hiérarchique classique a été chamboulé pour coller au nouvel environnement des organisations, qui impose une forte réactivité. Le rapport à l'équipe ne s'inscrit plus dans un organigramme clair. On fonctionne en mode projet, suivant des organisations matricielles et les processus d'influence y sont essentiels."

Difficile pour un manager de s'imposer auprès de ses collaborateurs si ceux-ci sont amenés à travailler avec d'autres chefs.

Comment aider le jeune manageur de proximité ?

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