D'élection en élection, l'électeur oublie. Pire encore, il s'en accommode et va rechercher la fois d'après, d'autres nouvelles promesses (voire les mêmes) dans lesquelles il veut croire. Mais quand il n'oublie pas ou qu'il est trop concerné, alors la désillusion s'installe. Elle se traduit par un désengagement ; désengagement qu'il peut manifester par cette abstention tant redoutée.

Quel est le lien entre le manager et le politique. Le collaborateur serait est-il l'électeur ?

Tout comme le citoyen électeur, le collaborateur aspire à des lendemains meilleurs ; il croit et veut croire lui aussi, dans ce que lui dit son patron, son manager. Car pour lui, la promesse, c'est ce que l'on s'engage à faire, c'est un serment, c'est un engagement. « Examine si ce que tu promets est juste possible, car la promesse est une dette » (Confucius). La promesse génère chez lui une espérance qui annonce pour lui une suite heureuse ; la promesse génère dans l'instant, de la motivation.

Pourquoi donc, en sortant de son entretien annuel dit d'évaluation, 7 collaborateurs sur 10 se disent très fortement démotivés ? Pourquoi parle-t-on de mal être au travail ? Pourquoi tant de salariés n'y croient plus ?

Parce que, comme le politique qui achète ses voix pour lui permettre de conserver son pouvoir, les bénéfices qui lui sont associés, pour lui ou pour sa famille politique, certains managers dirigeants sont parfois tentés de promettre ce qu'ils savent ne pas pouvoir tenir. Promotion, augmentation, évolution, sont les rêves qu'ils vendent pour conserver eux aussi leur pouvoir, même si dans certain cas, ils ne croient pas eux-mêmes en la stratégie de l'entreprise.

Dans un monde en pleine mutation, où l'actionnaire demande à chaque fois plus de rentabilité, le management de l'entreprise se déshumanise. Comme en politique, tous les moyens sont bons pour atteindre l'objectif. Et chaque manager, chaque dirigeant est prêt à tout pour sauver son poste ; pour préserver sa carrière.

Promettre, c'est s'engager à faire ou faire acte d'engagement

Comme toute démocratie, pour être performante l'entreprise a besoin de collaborateurs engagés et non d'abstentionnistes. Pour remplir sa mission le collaborateur lui, a besoin d'être performant. Sa performance est la somme de deux facteurs : son engagement et sa compétence.

Pour s'engager, le collaborateur a besoin d'être motivé et impliqué.

L'implication du collaborateur dépend de sa propre confiance en lui ; de sa confiance en son manager, de la confiance qu'il a en en son entreprise. Pensez-vous qu'un collaborateur puisse avoir confiance dans un manager ou dans une entreprise qui ne tient pas ses promesses, qui ne tient pas ses engagements ? Pensez-vous qu'un citoyen électeur puisse avoir confiance dans des dirigeants qui promettent l'intenable pour ...

De nouvelles pratiques managériales pour développer l'engagement

Développer l'engagement de chaque collaborateur suppose la mise en place de nouvelles pratiques managériales. A compétence équivalente, c'est la valeur ajoutée apportée par l'engagement des salariés qui va faire la différence de performance.

Si vous vous posez la question : comment développer l'engagement de mes salariés afin qu'ils créent le maximum de valeur ajoutée pour l'entreprise ? Ne cherchez plus. La réponse est dans les mains de vos managers opérationnels, reconnus pour être le premier levier d'engagement de leur équipe. La création, le développement et le maintien de l'engagement repose sur :

• le lien avec chaque collaborateur ;
• la reconnaissance et la valorisation des différences et des atouts ce chacun ;
• une communication étroite et permanente avec un langage de vérité ;
• la valorisation des initiatives ;
• la mise en place d'une coopération qui utilise positivement les différences ;

Parce que la performance collective se nourri des initiatives de chacun, de l'énergie des différences et des développements des valeurs ajoutées et pour ne pas que ce printemps de promesses ne génère pas des lendemains qui déchantent en termes de désillusion électorale ; en termes de désengagement de vos collaborateurs.

C’est cette nouvelle force qui fera la différence sur un marché de services car les clients vont en percevoir très vite les bénéfices. Une expérience client mémorable et enthousiasmante ne peut être produite que par du personnel lui-même positif et créatif.

Il s’agit donc d’augmenter l’engagement et l’enthousiasme des salariés, leur donner des marques d’intérêt, leur permettre de s’épanouir, le tout pour un service plus souriant.

La performance est issue de l'engagement et de l'implication

Serait-ce un nouveau visage pour le management que de construire une performance durable ?

Pour une fois, il ne s’agit pas d’expertise ni de connaissance. C’est très nouveau et notre éducation d’ingénieur va en prendre un coup. Il s’agit là de comportement et de relation, de posture et d’attention, d’écoute et d’engagement, de transmission d’énergie, de bienveillance.

Toutes les méthodes pédagogiques sont en révolution puisqu’il ne s’agit plus de d’apprendre, mais de se mettre en action avec par exemple des verbes comme : « expérimenter, vivre et en ressentir les impacts de l’intérieur, tester les comportements, s’exercer, repartir de zéro, partager les pratiques, échanger des expériences, se livrer et apprendre à porter des marques d’intérêt et faire attention à ses collaborateurs, féliciter, encourager… »

A nouveau challenge, nouvelles formations et… nouveaux résultats.

Expérimentez vous-même une des thématique « GR Développement », véritable expérience client, elle sera pour vous non seulement utile, mais inoubliable pour vos clients.

1. Embarquez vos équipes dans le voyage de la qualitéfournieàlaqualitéexpriméepour le plus grand bonheur de vos clients.
2. Cultivateur de talents ou magicien, apprenez à votre manager à transformer vos ressource sexistantes en richesses vivantes pour une performance plus pérenne.
3. Passez d’un management technique basé sur le pilotage et le contrôle vers un management plus durable ancré dans des pratiques managériales relationnelles pour le plus grand bien de vos salariés et donc de vos clients.
4. Et si la puissance de demain venait du terrain ? Créer, à chaque niveau un champ du possible accessible. Apprenez à reconnaître la valeur des salariés, favorisez leur créativité et valorisez leurs actions.
5. Communiquer l’enthousiasme au collectif pour une équipe pleine d’énergie.

Le manageur, celui qui donne les ordres mais pas seulement

A cette base, a été ajouté le rôle de mobilisateur de l'équipe dont il a la charge. Les mots qui reviennent dans la littérature qui leur est consacrée sont désormais "motivation", "écoute", "mode participatif", "responsabilisation", "empathie", "coaching". Le manager de proximité doit soutenir et accompagner ses équipes... tout en continuant de les encadrer.

Pas question en effet de perdre de vue la stratégie de sa propre hiérarchie.

Assis entre deux chaises, le manager éprouve des difficultés dans son quotidien à concilier toutes ces exigences. Quelle posture doit-il présenter face à des personnes qui l'ont tous les jours sous les yeux ? Quelle relation instaurer avec ces collaborateurs avec qui il passe plus de temps qu'avec sa famille ? En d'autres termes, comment peut-il être lui-même sans trahir son habit de chef ?

Autant de questions qui ont des réponses au quotidien.

Le lien hiérarchique en mutation

"Etre manageur est vu comme un passage obligé dans une carrière ou un moyen de gagner plus d'argent mais les gens ne sont en fait pas à l'aise avec l'activité de management."

Les vocations de manager se font de plus en plus rares, au profit des postes d'experts. En cause, un rapport trouble avec la notion d'autorité : "l'autorité est devenue une notion assez péjorative dans la bouche des gens. Cette crise des formes d'autorité a commencé avec la famille, l'école et elle touche maintenant de plein fouet l'entreprise".

Une évolution également dictée par celle de l'entreprise.
"le système hiérarchique classique a été chamboulé pour coller au nouvel environnement des organisations, qui impose une forte réactivité. Le rapport à l'équipe ne s'inscrit plus dans un organigramme clair. On fonctionne en mode projet, suivant des organisations matricielles et les processus d'influence y sont essentiels."

Difficile pour un manager de s'imposer auprès de ses collaborateurs si ceux-ci sont amenés à travailler avec d'autres chefs.

Comment aider le jeune manageur de proximité ?

Faites que vos commerciaux apportent aux décideurs une véritable valeur ajoutée d’aide à la décision

Sinon ils n’achèteront pas, ou bien ils achèteront ailleurs. 2012 c’est pour vos équipes de vente l’opportunité de retravailler les fondamentaux de la vente et de la négociation."

• Quand tu ralentis, ils s’arrêtent
• Quand tu t’assois, ils s’endorment
• Quand tu faiblis, ils flanchent
• Quand tu doutes, ils désespèrent
• Quand tu hésites, ils reculent

mais

• Si tu marches, ils courent
• Si tu cours, ils volent   !!!

A l’instar du coach sportif un manager de vendeurs performant :

• est un leader qui doit créer les conditions de la motivation de son équipe et ne pas décréter la motivation à coup de discours
• doit veiller à une communication respectueuse, transparente, reconnaissante vis-à-vis de ses « joueurs ».
• doit renforcer le capital-confiance par de fréquents signes de reconnaissances. C’est d’ailleurs dans les moments les plus difficiles qu’il faut pratiquer le feedback positif et « réveiller » dans les moments d’euphorie ou de victoire. Et non l’inverse.
• doit travailler les qualités des vendeurs, rester positif et ne pas se centrer sur les défauts, les faiblesses, c’est ce qui fait gagner
• sait que l’écoute est fondamentale ; elle doit permettre de montrer que l’on estime ses vendeurs, qu’on répond à leur besoin de reconnaissance
• doit favoriser les conditions d’une culture de groupe et faire comprendre que chacun, par ses qualités, apporte au groupe.
• donne droit à l’erreur, source d’apprentissage et de progrès. Il doit encourager les initiatives individuelles et bien gérer l’échec, source de futures victoires
• sait pratiquer un juste équilibre entre le temps de l’action et le temps de la préparation, de la réflexion
• sait que la notion d’objectifs intermédiaires au-delà de l’objectif de résultat souvent annuel, est un facteur clé de confiance en soi et de motivation. D’ailleurs, il réduit l’anxiété et le stress lorsqu’il est clair sur les objectifs et les consignes collectives et individuelles. Avec une bonne définition d’objectifs en début d’année, on peut arriver à passer différents paliers, des « cols ».

En 2012, avec vos commerciaux :

• Pratiquez le management de proximité
• Précisez votre cap, votre projet, votre ambition
• Développez, entretenez l’envie de réussir
• Ayez une vision M.T. et L.T.
• Soyez disponible
• Communiquez
• Pratiquez le management positif et objectif
• Rassurez : soyez un réducteur d’incertitude
• Chassez la peur de perdre
• Développez l’envie de gagner :

Comment ?

• Par un climat permanent d’encouragement
• Par des actions répétées pour stimuler, motiver
• Par des relations hiérarchiques bien vécues
• Par l’absence de stress inutile

Gérard Robin
Fondateur de GR DEVELOPPEMENT

Problématique

Objectif

• développer la vente de réassort par téléphone

Contexte

• Réorganisation de notre approche marché
• Recentrage de l'activité des vendeurs sur les grosses affaires
• « On veut que nos assistantes commerciales vendent des produits de réassort par téléphone»

Public

• les assistantes commerciales

Mission

• Formation entraînement
• Coaching accompagnement sur poste de travail

Résultats

• CA réalisé par Assistantes commerciale Supérieur à 15% du CA + opportunité de détection des gros projets pour les commerciaux

Problématique

Objectifs

• améliorer la rentabilité des projets

Demande

• former les chargés d'affaires et les chefs de projets à la gestion de clients difficiles et à la vente d'avenants

Public

• chefs de projets

Mission

Audit:

• mise en évidence d'une problématique gestion des projets
• Dépassement temps
• Absence de jalons
• Insuffisance de réunions bilans
• Absence de communication

Formation entraînement

• à la conduite de réunion de revues de projets
• à la négociation
• Coaching des participants

Résultats

• collaborateurs plus sereins
• meilleure rentabilité des projets
• relation client améliorée

Problématique

Contexte

• Activité insuffisante

Objectif

• Augmenter l'activité commerciale

Demande

• Former à la prise de RV qualifiés

Mission

• Formation entraînement
• Coaching accompagnement de la prise de RV pendant la formation

Résultats

• Agendas remplis pendant la formation
• Nombre de démonstrations utiles plus importants

Problématique

Objectifs

• structurer et professionnaliser la démarche commerciale vers les entreprises

Public

• chefs de vente

Mission

Elaboration du Process de pilotage

• formalisation du process de vente
• mise en place du système de suivi et de contrôle
• formation des managers au coaching de vendeurs
• coaching des managers

Résultats

• conformes au plan

Problématique

Demande

• Faire migrer les commerciaux vers un autre métier

Mission

• Groupe de travail pour définir les nouveaux scénarios
• Formation entraînement
• Coaching accompagnement terrain