Le manageur, celui qui donne les ordres mais pas seulement

A cette base, a été ajouté le rôle de mobilisateur de l'équipe dont il a la charge. Les mots qui reviennent dans la littérature qui leur est consacrée sont désormais "motivation", "écoute", "mode participatif", "responsabilisation", "empathie", "coaching". Le manager de proximité doit soutenir et accompagner ses équipes... tout en continuant de les encadrer.

Pas question en effet de perdre de vue la stratégie de sa propre hiérarchie.

Assis entre deux chaises, le manager éprouve des difficultés dans son quotidien à concilier toutes ces exigences. Quelle posture doit-il présenter face à des personnes qui l'ont tous les jours sous les yeux ? Quelle relation instaurer avec ces collaborateurs avec qui il passe plus de temps qu'avec sa famille ? En d'autres termes, comment peut-il être lui-même sans trahir son habit de chef ?

Autant de questions qui ont des réponses au quotidien.

Le lien hiérarchique en mutation

"Etre manageur est vu comme un passage obligé dans une carrière ou un moyen de gagner plus d'argent mais les gens ne sont en fait pas à l'aise avec l'activité de management."

Les vocations de manager se font de plus en plus rares, au profit des postes d'experts. En cause, un rapport trouble avec la notion d'autorité : "l'autorité est devenue une notion assez péjorative dans la bouche des gens. Cette crise des formes d'autorité a commencé avec la famille, l'école et elle touche maintenant de plein fouet l'entreprise".

Une évolution également dictée par celle de l'entreprise.
"le système hiérarchique classique a été chamboulé pour coller au nouvel environnement des organisations, qui impose une forte réactivité. Le rapport à l'équipe ne s'inscrit plus dans un organigramme clair. On fonctionne en mode projet, suivant des organisations matricielles et les processus d'influence y sont essentiels."

Difficile pour un manager de s'imposer auprès de ses collaborateurs si ceux-ci sont amenés à travailler avec d'autres chefs.

Comment aider le jeune manageur de proximité ?

Faites que vos commerciaux apportent aux décideurs une véritable valeur ajoutée d’aide à la décision

Sinon ils n’achèteront pas, ou bien ils achèteront ailleurs. 2012 c’est pour vos équipes de vente l’opportunité de retravailler les fondamentaux de la vente et de la négociation."

• Quand tu ralentis, ils s’arrêtent
• Quand tu t’assois, ils s’endorment
• Quand tu faiblis, ils flanchent
• Quand tu doutes, ils désespèrent
• Quand tu hésites, ils reculent

mais

• Si tu marches, ils courent
• Si tu cours, ils volent   !!!

A l’instar du coach sportif un manager de vendeurs performant :

• est un leader qui doit créer les conditions de la motivation de son équipe et ne pas décréter la motivation à coup de discours
• doit veiller à une communication respectueuse, transparente, reconnaissante vis-à-vis de ses « joueurs ».
• doit renforcer le capital-confiance par de fréquents signes de reconnaissances. C’est d’ailleurs dans les moments les plus difficiles qu’il faut pratiquer le feedback positif et « réveiller » dans les moments d’euphorie ou de victoire. Et non l’inverse.
• doit travailler les qualités des vendeurs, rester positif et ne pas se centrer sur les défauts, les faiblesses, c’est ce qui fait gagner
• sait que l’écoute est fondamentale ; elle doit permettre de montrer que l’on estime ses vendeurs, qu’on répond à leur besoin de reconnaissance
• doit favoriser les conditions d’une culture de groupe et faire comprendre que chacun, par ses qualités, apporte au groupe.
• donne droit à l’erreur, source d’apprentissage et de progrès. Il doit encourager les initiatives individuelles et bien gérer l’échec, source de futures victoires
• sait pratiquer un juste équilibre entre le temps de l’action et le temps de la préparation, de la réflexion
• sait que la notion d’objectifs intermédiaires au-delà de l’objectif de résultat souvent annuel, est un facteur clé de confiance en soi et de motivation. D’ailleurs, il réduit l’anxiété et le stress lorsqu’il est clair sur les objectifs et les consignes collectives et individuelles. Avec une bonne définition d’objectifs en début d’année, on peut arriver à passer différents paliers, des « cols ».

En 2012, avec vos commerciaux :

• Pratiquez le management de proximité
• Précisez votre cap, votre projet, votre ambition
• Développez, entretenez l’envie de réussir
• Ayez une vision M.T. et L.T.
• Soyez disponible
• Communiquez
• Pratiquez le management positif et objectif
• Rassurez : soyez un réducteur d’incertitude
• Chassez la peur de perdre
• Développez l’envie de gagner :

Comment ?

• Par un climat permanent d’encouragement
• Par des actions répétées pour stimuler, motiver
• Par des relations hiérarchiques bien vécues
• Par l’absence de stress inutile

Gérard Robin
Fondateur de GR DEVELOPPEMENT

Problématique

Objectif

• développer la vente de réassort par téléphone

Contexte

• Réorganisation de notre approche marché
• Recentrage de l'activité des vendeurs sur les grosses affaires
• « On veut que nos assistantes commerciales vendent des produits de réassort par téléphone»

Public

• les assistantes commerciales

Mission

• Formation entraînement
• Coaching accompagnement sur poste de travail

Résultats

• CA réalisé par Assistantes commerciale Supérieur à 15% du CA + opportunité de détection des gros projets pour les commerciaux

Problématique

Objectifs

• améliorer la rentabilité des projets

Demande

• former les chargés d'affaires et les chefs de projets à la gestion de clients difficiles et à la vente d'avenants

Public

• chefs de projets

Mission

Audit:

• mise en évidence d'une problématique gestion des projets
• Dépassement temps
• Absence de jalons
• Insuffisance de réunions bilans
• Absence de communication

Formation entraînement

• à la conduite de réunion de revues de projets
• à la négociation
• Coaching des participants

Résultats

• collaborateurs plus sereins
• meilleure rentabilité des projets
• relation client améliorée

Problématique

Contexte

• Activité insuffisante

Objectif

• Augmenter l'activité commerciale

Demande

• Former à la prise de RV qualifiés

Mission

• Formation entraînement
• Coaching accompagnement de la prise de RV pendant la formation

Résultats

• Agendas remplis pendant la formation
• Nombre de démonstrations utiles plus importants

Problématique

Objectifs

• structurer et professionnaliser la démarche commerciale vers les entreprises

Public

• chefs de vente

Mission

Elaboration du Process de pilotage

• formalisation du process de vente
• mise en place du système de suivi et de contrôle
• formation des managers au coaching de vendeurs
• coaching des managers

Résultats

• conformes au plan

Problématique

Demande

• Faire migrer les commerciaux vers un autre métier

Mission

• Groupe de travail pour définir les nouveaux scénarios
• Formation entraînement
• Coaching accompagnement terrain

Problématique

Contexte

• Très forte Culture du porte à porte
• Activité insuffisante

Objectif

• Augmenter l'activité commerciale

Demande

• Former à la prise de RV

Mission

• Formation entraînement
• Prise de RV pendant la formation

Résultats

• Agendas remplis pendant la formation
• usage du téléphone intégré dans la culture commerciale
• Nombre de visites utiles plus important

Problématique

Objectif

• Améliorer la productivité des réunions internes pour l'ensemble du management (du Codir jusqu'aux directeurs régionaux et responsables de services)

Mission

• Formation
• Coaching accompagnement en réunion
• Débriefing
• Pistes d'amélioration

Résultats

• Nombre et durée de réunion réduits